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一位民企老闆的成功之路

 【不同尋常的打工仔】
 
1993年,25歲的王文銀從南京大學畢業並被分配到上海工作。如果想要安穩生活,這個工作極好。可他滿腦子想的是儘快出人頭地,沒熬幾個月就辭職去了深圳。
 
成為有影響的大人物,是王文銀從小就有的志向。生在安徽潛山縣貧苦農民家庭的他,曾特意囑咐母親,要保留他的課本和筆記,“萬一將來成了大人物呢?
 
彼時,深圳滿大街的淘金客和打工仔。王文銀到了那兒時身上只剩下10塊錢。這點錢別說住旅店,就是吃飯都成了大問題。他找了個水泥管子算是住處,鄰居中有“盲流”,也有失業的人。
 
從找工作開始,王文銀就顯得與眾不同。他把大學畢業證放一邊,拿著高中畢業證找苦力活。理由是,要先打基礎,不然將來怎麼管理工廠?
 
一個星期後,他進到一家港資企業做了一名倉庫管理員。只用一個多星期,他就能隨口背出纜線、插頭等數千件物料的編碼。主管還從來沒見過這麼離奇的倉管員,直呼“他根本不是來打工的!
 
之後,他一年內連升七級,直至成為總經理助理,一年拿的獎金和提成有百萬之多。
 

【狡猾篩選盟友】
 
王文銀常和下屬們說,他想要辦公司、開工廠。但那時沒人相信他這個20多歲的年輕人。
 
1995年,王文銀把吹出的牛皮變成現實:創辦了攜威實業有限公司,從熟悉的行當幹起,專做電源線買賣。
 
因為公司小,他在供應商那裏要先付款後收貨,在顧客那裏是先發貨後收款,這導致資金非常緊張。只要一個單子出錯,公司就可能萬劫不復。
 王文銀認為,人脈就是生意。自己的生意慢慢上路,人脈怎樣呢?他心裏沒底,第一個孩子降生時,他決定請所有供應商和客戶來喝滿月酒,借機檢驗一下自己和大家的關係。結果令他喜出望外,當天來了近200位客人,原來準備的10桌席面不得不臨時加座。
 
他當即決定擴大生意,之後創辦了深圳攜威電線製品廠,把生意做到製造領域。當時正好趕上東南亞金融風暴,他看准生產設備滯銷的機會,找到設備製造商用分期付款的形式買了100台設備,工廠還沒建,就把規劃的產能翻了幾番。
 
吃住都在工地數月後,他的工廠建成,第一個月就實現盈利,第三個月的月銷售額更從頭一個月的200萬元猛增到1000萬元。
 
市場火旺,王文銀幸福無比。但緊接著,一個大打擊就來了。
 
一個潮汕客戶下了一個很大的訂單,但當貨發過去,對方卻連人帶貨消失不見,這讓王文銀損失數百萬元,直接被逼到了破產的懸崖上。他不得不開著卡車挨個找供應商,講公司遇到困難需要分期還上貨款。人脈關係再一次發揮作用,合作夥伴們相信了他,他也很小心地每次都提前幾天還款,才渡過難關。
 
之後,他順風順水,公司以每年新增一個工廠的速度迅猛發展。迅猛擴張中,他怕重蹈覆轍,還進行了一個壓力測試。他總結自己,以及其他企業家的失敗,發現很多企業的倒閉,是因為合作夥伴。這對每年新增一批供應商的他來說,是必須小心的問題。隨後,他醞釀出了一個“模擬失敗試驗”的主意。
 
他放出消息說,下屬的一個工廠拖欠了供應商5000萬元貨款,馬上要破產清算。很快,有供應商上門逼債,也有的表示可以等,反應不一。王文銀根據不同反應,篩選出了值得信賴的盟友,然後與之結成更緊密戰略合作夥伴關係。
 

【要做行業領袖】
 
1999年,王文銀整合旗下幾家工廠組建了正威國際集團,總資產約10億元。接著,他從電線廠開始向產業上游拓展延伸,開辦了自己的電纜廠、塑膠廠、銅材加工廠,並把產品賣到了世界100多個國家。
 
2003年,正威已頗具規模,是國內產業鏈最完善、全球最大的電源線生產廠家之一。
 
同年,非典爆發,各類資源價格大跌,王文銀認為這是一個巨大機會,決定買下幾座比較大的銅鎢礦山。他的決定遭到合夥人和家人的激烈反對,因為電源線企業一般不會買礦山,這是一次賭博!但沒人能阻止他。等非典過去,銅鎢礦價值翻番,正威獲利豐厚。股東們越發相信,王文銀確有眼光。

 2005年初,王文銀得知安徽銅陵有一個30萬噸光亮銅線杆專案正在招商。這個項目原本交給當地一家國有礦業公司建設運營,由於這家公司無力實施不得不尋找新的接盤人。
 
以銅聞名的銅陵,擁有較強的開採、選礦、冶煉和銅板生產能力,但銅線、銅杆生產能力薄弱。王文銀接觸這個項目時,首先想到借此項目把公司在當地的銅礦開採、電線加工打通,形成產業鏈,並得出結論:這是個“金礦”。但他的9個高管有8個表態反對,因為這個項目投資達28億元,僅一期預算就要10億元現金,正威當年總銷售額才50多億元。另外,正威銅杆需求量每年不過3萬噸,沒有必要上一個30萬噸的項目。王文銀的回答很不客氣:全國銅杆年需求量300萬噸,產量卻只有100多萬噸,僅做進口替代就有很好的前景。
 
在王文銀力主下,這個項目上馬了。2005年,項目簽約;2006年,項目獲批;2007年,正威子公司全威(銅陵)銅業科技公司一期項目開工。
 
那也是王文銀最辛苦的時期之一,他每天開著貨車往返供應商和客戶之間,幾乎所有睜著眼的時間都是趕在路上,以確保每一次進出貨安全無虞。
王文銀發誓要在兩年內建成投產——公司的資金流最多可以承受這麼長時間。但他卻遇到意想不到的障礙,銅陵政府內部有不少反對的聲音,致使協議履行極為緩慢。為化解危機,他想出一個辦法:邀請安徽省甚至中央部委的領導來做調研,迂回推動專案落實。最後,銅陵主要領導出馬,這個項目才算坎坷成行。

 
解決巨額建設資金一樣不易。其間,他賣了兩家工廠,最後還不得不向銀行舉債。為了贏得銀行主管的“歡心”,他每次請客都要喝倒在酒桌上以示“誠意”,如此換來了13.5億元的貸款。
 
在解決了主要困難、工廠終於開建後,王文銀喊出了要建“全世界最好的銅杆生產企業”的聲音。這嚇倒了很多人,他公司的幾個股東就將股份全部轉給了他,歎息而去。他做財務的妻子劉結紅拒絕給他轉賬,恨得他把手裏的蘋果重重摔在牆上。
 
王文銀的壓力無比巨大,他原來的滿頭黑髮,沒到兩年就變得稀稀疏疏,後來再也沒有長出來。

 
在他的堅持下,一切還是按“最好”的標準進行。他要求最高標準建廠房,要求絕不買同行們常用的比較便宜的美國南線公司設備,一定要買從未在華銷售過的比前者貴一倍的德國西馬克的設備,他說“這就是別克與賓士的差距。”西馬克的設備要全款結算,他就飛到西馬克總部,給古板的德國人講道理,告訴他們全威可以幫他們打開整個中國的市場,然後換回24個月分期付款的優惠。這讓他很得意。
 
他還選用最好的原料——全球最高等級的A級銅板;最好的人——行業奇才文德忠。他不惜提供行業最高的薪水,在全球挖人。他的邏輯是,最好的設備配合最好的人、最好的原料才能生產出最頂級的產品。只有最頂級的產品,才能立於不敗之地。
就這樣,全威銅業一期項目在2009年建成投產。全威銅業的產品品質業界一流,價格也是一流,每噸比行業平均高出幾百元,即便如此,工廠大門口每天都排滿等候拉貨的卡車。那一年,正威國際集團全年營收比前一年的116億元翻了近3番,至319億元,而全威銅業就貢獻了106億元營收。而且,全威銅業是安徽省第一家年營收超百億的民營企業。今天,在銅業普遍不景氣的情況下,全威銅業年營收近300億元,在國內外位居一流。
 
全威銅業打響了正威的名聲,之後正威在國內外大舉投資,年營收成倍增長,2011年營收破千億,2013年營收破2000億,2014年營收達到3400多億元。當初轉股給王文銀的股東們後悔不已,他們當中最小的股東在全威錯失了相當於十幾億的股票價值,在正威國際集團錯失的是百億以上的股票價值。但這一切,也只能歎息一聲。
 
王文銀說,企業一定要做行業領袖,“哪怕企業再小,也要做成這個行業、哪怕是最細分領域的領袖。”還一定要做最頂尖的產品,他告誡員工們:“細節決定成敗。丟了一顆釘子,壞了一隻蹄鐵;壞了一隻蹄鐵,折了一匹戰馬;折了一匹戰馬,損失一位騎士;損失一位騎士,輸了一場戰鬥;輸了一場戰鬥,亡了一個帝國。”他提醒,如果有產品出現不排隊的情況,就不做了。
 

【把握危機變化拐點】
 
王文銀想別人不敢想,做別人不敢做。做一個工廠是這樣,在危機中抄底他也是這樣。1997年亞洲金融風暴、2003年非典、2008年全球金融危機,他屢次抄底,鮮少失手。
 
2008年,也就是銅陵工廠正在建設之時,王文銀把貶值的歐美礦山、銅加工企業以及人才當做了狩獵目標,還順勢建立了日內瓦、美國、新加坡三個區域總部。在新加坡總部,正威吸納了曾為路易達孚效力17年的林茵茵,前渣打銀行鋼鐵聯合業務的負責人凱耐•迪歐、前嘉吉金屬衍生品交易員潘可維等行業頂尖人物。王文銀很自豪:“銅產業鏈上,全球的頂級人才現在都在我這裏。”
 
很少有企業家像王文銀那樣熱衷擁抱危機,他說,能夠把握危機的人有70%,能夠把握危機變化的人有10%,能夠把握危機變化拐點的人只有萬分之一。“我只做別人做不了的事,只看別人看不到的地方,只想別人想不到的問題。”
 
他甚至總結出了“五差賺錢法”,即時間差、利率差、匯率差、積差和價差。“比如說今天倫敦的銅大跌,明天上海一定大跌。但是這個時間差很少有人能夠把握,我們把握。”
 
2009年,全球銅價格跌至幾乎與開採成本持平的歷史低點,王文銀立即在現貨和期貨市場買入幾十萬噸銅材。隨後,銅價即告反彈,他陸續出貨,獲得了1倍甚至4倍的超高利潤。這種手法在2013年、2014年甚至今天,他還在如法炮製。
 
王文銀說:“賺大錢一定要把握住全球的趨勢和格局。”他接著說:“做銅產業,最主要的是應該掌握產業的話語權,而這個話語權不是靠技術、市場,而是這些不可再生的資源(礦山)。”他曾參加2011年倫敦金屬交易所年會,會上最受關注的嘉賓不是代表全球最大銅消費國中國的他,而是資源類巨頭嘉能可、三井、住友、必和必拓等。這對他觸動很大。現在,世界前100家銅加工企業、世界探明儲量50萬噸以上的銅礦名單,他倒背如流,因為這些公司都是他或學習或並購的對象。
 
最近幾年,他在全球投資了十幾個礦山,“相當於拿到了上千億的資產。這些資產是什麼,就是銀子。”
 

【並購的那些學問】
 
王文銀對並購近乎癡迷,這既源自他之前的成功,也與他倍加推崇的嘉能可公司有關。嘉能可從20年前資產6億美元、瀕臨破產的極端困境中,發展到現如今全球最大的大宗商品交易商、全球第四大礦業生產集團,2015年《財富》世界500強第10名。
 
嘉能可的神奇成長得益於全球並購,非洲戰亂地區、南美洲資源豐富的秘魯,美國不喜歡的前蘇聯國家,只要有礦出售,嘉能可從來不會缺席。嘉能可首席執行官伊凡•格拉森伯格(Ivan Glasenberg)被稱為低調得可怕的人,也有評論稱他有“獅子的凶心,狐狸的狡猾”。
或許的確如此,在2012年嘉能可合併全球最大動力煤出口商斯特拉塔公司(Xstrata Plc)時,面對斯特拉塔第二大股東的激烈阻撓,他一面展現強硬,聲言“大不了就不做了”;一面和斯特拉塔管理層及關鍵股東協調利益分配。為迷惑住第二大股東,他還派出強大遊說團隊虛以委蛇。最後,甩下第二大股東成功完成並購案。他向來以達成目標為最高原則,除此,一切都可以顛覆。
 
王文銀對嘉能可的打法看到了“頭髮絲”裏,他渴望嘉能可那樣的地位,但對一些具體做法卻不以為然。他曾和嘉能可打過交道。20138月,嘉能可為規避因並購斯特拉塔帶來的反壟斷調查風險,不得不滿足中國商務的要求,向中國企業出售其旗下優質資產——位於秘魯的拉斯邦巴斯(Las Bambas)銅礦,這座銅礦儲量超過1000萬噸。媒體報導的競購者是中國五礦集團、中國鋁業、江西銅業等企業財團,其實還有王文銀。
 
為了這次並購,王文銀專門組建了並購團隊,並在很短的時間內拿到商務部和發改委的批准。之後,他第一時間乘坐自己的龐巴迪私人飛機飛赴嘉能可瑞士總部,和格拉森伯格會面。
 
這是一次有趣的會面。格拉森伯格在由古老德式建築包圍的湖邊牛排餐廳招待了匆匆而來的王文銀。格拉森伯格談優雅生活,談合作者必須要有的條件等等,吊足王文銀的胃口。王文銀雖然匆匆而來,雖然無比渴望拿到拉斯邦巴斯銅礦,可他知道這個銅礦項目的前因後果,更知道它值多少錢!當拿出底牌,格拉森伯格要價60億美元,王文銀出價50億美元,沒有談出結果,然後相約下次再談。
 
接著,嘉能可打破並購慣例,放風說拉斯邦巴斯銅礦最終會以60億美元成交,以及拉斯邦巴斯銅礦的具體儲量等,企圖施壓現有買家,同時釣出潛在買家,然後抬高交易價。王文銀看得清楚,只當作沒看見。
 
最終,拉斯邦巴斯銅礦由中國五礦集團拿下,成交價58.2億美元。王文銀始終認為,拉斯邦巴斯銅礦最多值50億美元。因為沒過多久,他就在南美洲用20億美元斬獲了一個銅礦,“這個銅礦儲量可能是拉斯邦巴斯銅礦的兩倍,但我們只用了不到一半的價錢。”
 
王文銀說:“我是抱著練兵的想法去的。如果無心插柳把它買回來了,何樂而不為呢。”
 
和全球最頂尖的企業過招,這本身就已經足夠。雖然沒能收穫拉斯邦巴斯銅礦,但王文銀已經得到了更多的礦山,他掌握的銅礦總儲量在2400萬噸-3000萬噸之間,成為世界銅王之一。
 
而且,王文銀自信自己買的礦要比嘉能可的礦經營風險低得多。他從來不在動亂地區下注。他在世界地圖上用紅色把有動亂和高風險的國家標注,把他們剔除可投資範圍。
 
不只是礦山,他還投資文化創意、高科技業務,他說:“做企業的人,企業小的時候‘多種地瓜,少種人參’,或者說你只能種地瓜。企業做了十年,做得不錯,要‘一邊種地瓜,一邊種人參’。我們正威吃著碗里(銅業)3000億,煮著鍋里(高科技)300億,種著田里(文化創意)130個億,一定要把這個順序搞清楚。這是人生的智慧的成長。”
 
大商無界。47歲的王文銀,時刻在學習,時刻在準備,只要他看准的獵物一定會抓在手裏。雖然正威國際集團已連續三年進入《財富》世界500強,雖然他在富豪榜上把飲料大王宗慶後擠在了身後,他還是不滿足,他的目標是5-10年後進入世界百強。所以,他在任何領域“突然”殺出都不足為奇。
 


王文銀簡介
 
王文銀,安徽省潛山縣人,47歲,正威國際集團創始人、董事局主席。他從10塊錢起步,創建出年營收3400多億元的正威國際集團。
 
正威是全球銅業產業鏈最完整、規模最大的企業之一,公司銅礦資源總儲量近3000萬噸,成功建立了中國企業的國際話語權。公司于2013年進入《財富》世界500強,2015年全球排名第247位。

 
 
/華商韜略李泓澤

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